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创业框架路线图:什么阶段做什么事,一目了然

Dropbox 的总裁 Drew Houston 这样描述企业规模扩张:

 

 

 

 

如果你从未开办过公司,或者只是在小公司工作过,你的学习曲线将成垂直状*。如何创业,对此你一无所知,所以你需要:

1、尽快地获取

2、在未来几个月内计划好要学习的内容

你需要不断面对创业传送带上源源不断的挑战。

(*译注:即 0,什么都不知道但是学得很快的状态)

创业者需要进入这样的心理状态:好的,在未来 3 个月里,我需要学习这些内容,然后在未来 6 个月里,我需要学习那些内容。然后规定好 1 年,5 年的学习内容。

创业用的工具会变,知识会变,担忧的内容也会改变。

 

 

 

 

 

 

 


好消息是,对于创业者和他的团队来说,他们现在可以同时学习多家公司的发展历程,对于未来会发生的事情设好心理预期,明白其他公司在过渡的时候做了什么工作,了解如何避免发生更大的错误。

 

我们将看到企业发展成熟的框架,这样做的目标就是在企业发展上做到创新。就创新的方法而言,我曾经看到过的高速增长、技术为主、受过风投的公司都曾用过这些方法。因为网络效应、资本投资、全球消费者基础等原因,这些企业经历过企业增长和快速增长(即9 个月内企业规模翻番)等过程。

 

每个企业都要经历组织结构的突破点,我认为可以分为以下 6 种组织规模:

 

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初期
低于 15 名雇员

 

 

 

 

 

 

 

 

这个阶段,既兴奋又吵闹,但是没有别的方法

 

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经过 1-2 年的努力,最终有了一些流量。公司开发的第一个应用程序也已经上线应用商店,公司网站的访问次数也已经达到了数千人,或者是完成了前两笔订单。看到了最初的流量,你会想继续燃烧自己的激情,尽快地发展企业。

 

这个时候,在你的创业公司工作的员工中,很少有认识某方面的专家级人物。有些人几乎没有经验,但是有热情来开发产品。还有一些人之前做了很多繁重的但是没有意义的工作,希望在你的公司能有机会做一些可以让他们生活有意义的事情,甘愿拿少一点的工资。他们的技能和现在的工作关系并不大。以前当律师的,现在可能是运营主管,以前是工程副总的,现在可能是技能全开的程序员。所有人都会做一些事情,但是没有人只做一件事情。

 

整个团队只需要一张大办工作就能容纳,有问题的时候转个身、拍一下肩膀就能找到人。不需要对系统多加调节,就可以分享信息,因为在小办公室里,所有人都能听到一些话。即便总裁在跟投资人打电话,所有人都能通过那层薄薄地墙和耳机听到对话内容。

 

你或许有一些很好的工程师,但是需要克服的内容太多了。在产品的 beta 测试中,你的朋友或某个网友在网上告诉你代码里有 Bug,网站崩溃了 30 分钟,你便发现新上线的产品有错误。所有人便会跳出来帮忙解决问题。有些人会查看网站的日志,工程师会检查代码后重新上传,联合创始人用 3 个不同的浏览器测试浏览网页确保 bug 已经修好。CEO 这时就要去微博上感谢消费者的帮忙,确保他们之后会回来继续用。

 

这群朋友和新面孔组成的团队正在这个规模上创造比他们想象的更大的产品,但依旧觉得跟其他创业企业相比,还有欠缺的地方。这个阶段,既兴奋又吵闹,但是没有别的方法。

 

当前的组织状态:

每名员工都知道公司的进度。

创始人或联合创始人一般都会做多种不同的事务。

没有职业专长,任何人都可以、都能做任何事。

你们在打造的是一个创意,还不算是一家公司。

你已经将真实的产品推送给了真正的消费者(不仅仅是朋友)。

这个阶段你第一次做的事情有:

下一次招聘时要招什么角色的员工。

学习面试中的细微差别。

确定是否能接受「远程团队」。

制定「员工假期制度」。

给产品增加「服务条款」。

组建事务团队。

在执行和团队成员间安排一对一谈话。

与整个团队保持定期会议。

制定合适的股权和奖惩制度。

确定员工设备的安全性(二部验证等)。

找到适合办公室的咖啡机。

 

你已经解决的问题:

投资人和快速融资渠道。

创始人:他们是谁,他们干什么

域名、公司名称和规划

董事会席位已坐满 60%

公司结构:C 公司(股份有限公司)或 B 公司(译注:[美国] 审核更严格的公司结构,要审核公司的经营、社会效益和环境影响)

已经选好了是在办公室还是在共同办公场所办公

商业银行里开设了公司账户

已经有了占主流的技术语言。

未来 3 个计划完成的里程碑事件。

 

你需要认识什么人:

当地的共同办公空间来容纳团队

下一间办公室的房屋联系人。

能处理公司文件的律师

能让你在下一次活动上展示 Demo 的活动组织者

通过朋友的朋友联系到的记者、微博名人,能写产品报道的人。

具备技能且可能在寻找创业公司工作的朋友。

这个阶段可以开始做的额外的决定:

是否应该拥有多地办公室或远程员工

如果身处一个规范化的行业,是否需要聘请顾问。

是否对下一个办公室租约进行商谈。

接下来,按照框架路线图的发展,企业将进入上升期,员工数量增加到 15-30 人。


 

 

 

 

 

上升期
15-30 名雇员

 

 

 

 

 

 

 

这个时候,创始人还能记住每一位员工的名字

 

 

 

这个阶段里,你的产品比以往都要真实。已经有消费者在使用你的产品,给你提出了建议功能,没有的功能被取消。然后就有了公司上升的节奏。虽然银行里有钱,但是正在想方设法寻找在快花钱还慢花钱之间寻找平衡。


你听别人说「贪小便宜吃大亏」的理论,但是这对企业有什么意义?风投投资的是不断增长的资本,而不是固定的资本。这个时候团队就应该开始从 15 人的忠实团队朝更大的团队发展。


你会发现要么产品越来越适应市场,要么企业不断地发展,但是却并非如你想象的那样产品和消费者开发的前几个月将帮助你确定下一次要招聘什么样的员工。或许想给工程团队、销售团队、社区团队加人。你觉得哪里最具发展前景就会在哪里增加员工数量。但是,这一轮的招聘不再像是以前招聘第 10 名员工一样了。


你或许最终说服了一名 Twitter、Google、Facebook、三星、苹果或者其他大公司的前任雇员加入你的团队。这样的招聘会给公司的某个特殊领域带来更多的经验。这些员工有故事,对过程熟悉,能提供很多建议,诸如「我还在 Twitter 的时候,我们是这样从最开始构建销售过程的。」他们要求更高的工资,会带来比创始人更多的权威。「招聘比你聪明的人」的建议管用了,但是整个公司的运行都需要进行转换。


公司引入更加专业的人才并不一定意味着他们会 100% 的做自己名片头衔上的工作。工程副总带着 7 个人的工程团队,但是 50% 的时间还在编程。销售部总监虽然带着 2 个销售人员,但是日常工作中做独立撰稿人的时间比全职经理要多。这样的招聘是对未来团队的投资,因为你以后会知道需要更多的团队领导。亚马逊的「两个匹萨」理论之所以为人称道,是因为一个小团队里人数超过 8 个人就太多了。如果你有 9 个工程师,建议将其划分成 2 个小的工程团队。


招聘到 30 个人的过程可能会花很长一段时间,因为在这个过程中,有些人会离开,也有新员工会加入。加专业的雇员的加入会帮助团队进步,但是也许会吓跑一些早期的员工。早期员工会感觉到事情发生了变化,团队太大,无法承受等。如果他们要离开,也不要拦着他们。让他们走,然后告诉你的团队:现在的我们已经不是一开始的我们,我们将会带来更多的改变。对未来充满期待的人是非常欢迎加入公司的;那些想要离开的老员工,我们也要祝他们好运。


团队增加到 30 人也会增加更多的职业职位。15 名员工的时候,你需要招聘以为办公室经理,因为招聘这么一个职位能够确保办公事里所有的事情都被处理的井井有条,提高生产效率。在早期,CEO 可能还需要去灌洗手液、换厕纸、叫外卖等。现在有了任务 deadline 和要开发的产品,确保办公室是一个能带来生产效率的环境并非后见之明。在这个阶段的办公室经理在公司还有第二个职务他们还会扮演临时性的行政助理、QA 经理(质量保证经理)、社区经理和 HR 协调员等职务。随着团队中有了这些专门的职位,办公室经理的角色也将扩大到位更大规模的公司服务。


让 CEO 参与每一位潜在员工的面试可能很难操作。让 CEO 来同意招聘一位新员工的招聘是可以的,而且这也应该是他的首要任务,但是跟潜在员工的交谈、现有员工的 1 对 1 交流、带领团队前进等事项上的时间安排难度较大。最好的方法就是制定有效的面试过程,哪怕只是在文档中寥寥数行文字,确保最好的应聘者能跟 CEO 交流,资历一般的应聘者不会占用 CEO 的时间。


这个时候,创始人还是能够记住每一位员工的名字的。你或许需要改变一下之前的策略,公司没来一名新员工就去集体吃一次午餐,或者是如果餐馆容不下 20 人,就叫外卖来公司庆祝。


每一位新面孔都会给公司带来新鲜的内容,团队的专业水平不断提高,逐渐成为你努力期盼已久的团队。但是更多不同背景的人带来了更多的冲突。在意见和经历上的不同帮助这公司不断前进,但是要确保公司是走在正道上,而不是岔路上。


过度交流在这个阶段是必须的,听起来有效,感觉起来又说的太多,但让团队保持同步前进时非常有必要的。以前站在办公室就把事宣布出去的日子已经不复存在。你需要保护员工的时间,但是要确保他们能理解你的资讯。你需要每周开一次会议让公司全员对公司的进展、每个人的工作、公司的计划进行了解。在企业发展的时候,保持员工步伐一致非常重要。确保员工能得到公司的新闻,不管是好的还是坏的。如果你只跟员工讲正能量、不断增加的数字,你所打造的企业文化可能会失败,或者制定好的目标可能会错过。在这个阶段要找到政策、信息公开透明的平衡。


当你持续关注与团队交流的时候,务必要听取多方意见。对那种只认可老员工的企业文化要当心,它可能成为消灭新员工干劲的原因。同样,确保新员工能跟公司的领导层进行沟通。对于早期的员工来说,找到 CEO 然后跟他对话、问个问题是可以的,对于新来的人这么做,会让他们更加亲密。有一些看不到的障碍是新员工不要尝试去打破的,作为公司领导,确保员工也能跟你进行沟通。


打造一个适合的工作场所。在这个过程中,会出现很大的成功和不小的失误。时不时地庆祝一些事情,因为这样的文化你将在接下来的几年里持续沿用。如果你觉得公司里有人对增长持怀疑态度,别害怕会丢掉人才,否则他们会带坏更多的团队成员。所有团队成员能齐心协力在同一阵线上前进时非常重要的一件事。30 人的团队感觉像是很大的团体,但确实未来的垫脚石。别回头看那些曾经让你推动公司前进的事情,你还有很多事情要做。你的团队因为正确的理由聚在这里,你要尽最大努力除掉他们做出出色工作时可能会遇到的任何障碍。


当前的组织状态:

所有成员每周定期会议了解公司动向。

创始人的精力放在了未来发展和员工招聘上。

新招聘的员工专业背景更强,当前公司没有或很少有等级划分。

根据公司的需求,开始扩大销售、工程或售后团队。

消费者稳定,你的产品开始对市场产生第一次干扰。

更多员工带来更多新鲜视角,也就意味着更多分歧。

你或许会发现根据企业的需求,企业文化越来越被销售或工程来决定。


这个阶段你第一次做的事情有:

发现新职位的职位需求。

招聘办公室经理。

作为 CEO 不再参与每一次应聘者面试。

交流增加:每周会议和聊天工具交流。

关注老员工和新员工是否能走到一块。

投资人会参与每季度的策略讨论。

做出有意义的数据控制面板来进行每周更新。

招聘更多专才而非通才。

随着消费者数量增加,增加售后或社区团队规模。

确定新员工和老员工的头衔。

确定专家员工的股权和奖惩制度。

确定好 KIP(绩效指数)来让员工共同为企业未来努力。

引领员工刷新公司的「使命、未来和价值」。

当团队进展不如意的时候管理团队士气。

在一些员工可能会离职的前提下设置团队期望值。

尝试管理低效率员工或解雇不合格雇员。


你已经解决的问题:

投资人和快速融资渠道。

董事会席位已坐满 60%.

工作地点:新办公室还是再租房。

已经有了占主流的技术语言。

移动平台推广策略。

未来 3 个或 12 个月计划完成的里程碑事件。

(以及包括早期阶段其他事项)

 

你需要认识什么人:

下一间办公室的房屋中介。

懂办公室布局的建筑师或认识的设计师。

能评估股权文件、合同谈判的律师。

本地见面会活动参加者,寻找合适新人才。

能在骇客马拉松上或其他活动上推广你的产品知名博主。

通过朋友的朋友联系到的记者、微博名人,能写产品报道的人。

具备技能且可能会为创业公司工作的朋友。

能为你提供 app 反馈的移动平台管理员。

兼职会计来管理公司账目。

能在你找不到人才的时候帮忙的招聘机构。

这个阶段可以开始做的额外的决定:

是否应该拥有多地办公室或远程员工

是否为产品提供额外的语言支持。

是否会帮国际应聘者拿到签证。

如果身处一个规范化的行业,是否需要聘请顾问。

是否对下一个办公室租约进行商谈。

是否招聘兼职 HR 管理人员或者全职的 HR。

接下来,按照框架路线图,企业将进入扩张期,员工数量增加到 30-50 人。

 

 

 

 

 

 

扩张期
30-50 名雇员

 

 

 

 

 

 

 

感谢过去,迎接未来

 

 

 

你或许在这一阶段还没持续几年。一年前,你的公司还处于只有 10 人的早期阶段。事情变得太快了。你的产品不再跟以前的 MVP(最小可行性产品)一样简陋。相比之前,消费者数量已经增加了 10 倍。团队已经全面开工,但是还有许多事情需要去做。


你的团队正朝各个方向发展。有些连 CEO 都不知道的事情都已经做好了。这是新的方面。所有数据都在增长,但是已经很难再去明确找到是哪个人或哪个团队开发了新特性、发现了 Bug 或者是疏离了新的客户。你的团队一起干活时厉害的吓人。作为创始人和 CEO,你现在开始考虑公司组织结构方面的内容。


每个组织都需要领导,现在是时候招聘一个全职的 HR 或者人事主管了。他们的职务就是在人事方面帮助创业公司取得成功,他们的工作包括:招聘、奖惩、面试、评估、反馈、解决人事纠纷等。CEO 应该继续将精力放在人才招聘上,但是需要有个人来引导公司的变化。


你需要制定好未来 6 个月里要做的事情,找一个人来全职地招聘人才并且留住公司已有的人才。别等到公司已经发展到 50 个人的时候才去招聘一个 HR,当你的团队已经有了 30 名全职雇员并且计划再招聘 20 名员工的时候就去请一位 HR,在这个时间段,HR 可以帮助 CEO 处理新员工入职、面试和培训等任务。招聘到的 HR 人事经理或者从企业内部提拔某位员工来当 HR 人事经理,他应该成为公司的第 30 名员工。如果你并不清楚要去招谁来当 HR,可以找一名 HR 顾问来帮你寻找一位全职的 HR。


这样做,你会损失一些人才,但是会吸引更多的应聘者。虽然新的应聘者的技能可能跟公司的需求不符合,但是能有人才上门来就有对公司做出改变的机会。有可能在很短的时间内,你会觉得下一个职位空缺很容易就找到人来填补。公司已经出名了,消费者众多,来应聘的人也很多。让你感到不安的是,现在企业需要招聘的领域已经和你以前招聘的时候不同了。有些事情需要做出改变。


招聘计划可以包括:工程副总、质量管理经理、营销总监、产品经理、HR、开发运营、工程师、销售和移动业务部门的员工。这些职位都是在公司发展到 30-50 名全职员工之后才第一次出现的。这些职位对于团队来说都是新鲜的,优秀的质量管理经理是做什么的?工作的标准又是什么呢?


股权和奖惩制度需要再一次修改。你突然意识到,如果现在给这 50 名员工每人 1% 的公司股权,一转眼半间公司就不是你的了。你想要吸引最优秀的人才,但是公司利益和股权补偿之间的平衡点在哪里?什么样的股权结构在当下和未来都有效?


是时候提高招聘门槛了。为了团队发展,招聘需要变得机械化一些。你不能再像以前一样问应聘者所有的问题。相反,你需要确定在面试过程中的提问能提到点子上。需要有正确的人来筛选应聘者。新员工的标准已经大致设好,而不再像以前一样只要有勇气就可以来公司干活。面试流程化可以节省所有人的时间,虽然听起来让人不爽,但为什么要招进闲杂人等来为公司干活呢?公司越擅长招聘,消费者的需求就越容易扩大。


团队越大,越需要更多的领导。如果小团队的人数超过了 9 人,就应该拆分成 2 个更小的团队。这就意味着原来只需要 1 个团队领导,现在需要 2 个。这时,你需要 2 个团队领导,比如一个工程领导、一个功能领导(比如 CTO)等。更多层次领导的出现是想让公司运作的更快,而不是更慢。唯一能做到这一点的就是确保领导知道他们在做什么工作。


招聘有经验的人事领导。招一个跟公司文化完全不合的人,然后让他来领导公司团队,听起来挺吓人的。可以从那些能提供优质管理培训项目的公司招聘这种人才,比如 Twitter 和通用电气。尝试将管理培训文化加入到公司组织中。


为公司管理加入新角色会使一些问题浮现出来。认为他们最适合这项工作或者是想凭借在公司的资历寻求升职加薪的老员工,会对这一做法提出异议。这种抗议有时候会公开进行或者只是在愤懑的员工中私下传播。这时,你需要对招聘人事领导的基本原则和标准做到尽可能地公开透明。别因为「质量管理成本高」的呼声高就向员工屈服。如果有老员工考虑尝试这份工作,那么就应适当考虑他们。


欢迎新的人事领导。可以从内部员工中推举出一位人事领导,但是这位领导可能不知道他要做什么。你应该期待他能适应这一职位。找到领导力培训课程、教练,然后培养他。如果某人能力超群可以担当独立贡献者(IC),但是这并不意味着他能带领好其他团队成员。为培训做好计划,在管理过程中培训他们。如果他们觉得自己还是适合去当 IC,那么就为他提供以后的发展规划。


绝大多数公司会在这个阶段对团队结构进行重新评估,他们通常会分割团队,而不是加入更多的领导。有些公司靠功能来划分团队,所以一个团队会包含一名设计师、一名工程师和一名产品经理。有些公司靠 KPI 来规划团队,所以会出现混合功能团队来解决「吸引用户和留住用户」的问题。另外一种做法就是靠功能来分割团队,比如工程团队、销售团队和设计团队等。团队划分根据企业的需求和团队成员而定。当公司员工发展到 75 人之后还会再次发生变动,所以别对 30-50 人阶段的团队结构心满意足。


为公司组织加入新员工可以加速公司的产出,但并不总是在短期内就有产出。快速解决管理团队建设并借此移除前进过程中的障碍应当成为 CEO 当前优先级最高的事情。加入更多员工非常容易降低公司产出。「如果我们能再多 2 个移动开发工程师,应用程序开发会更快」——在公司组织结构设置正确之前,别做这样的美梦。


这个阶段,创始人不会对每个员工都有详细的了解。你已经没有时间和互动来真心了解这家公司里的每一个人。你也不能在同一时间跟所有团队成员开会了。你应当制定一个系统,这个系统可以让你在某个时间跟公司的某个部门进行沟通。跟团队领导的一对一沟通是 CEO 必须做的事情。跟团队成员的一对一沟通也是必须做的事情。公司大会到场的人数应控制在 15-30 人,并将这种规模的会议保持在一个较高的频率上。提供诸如 Slack、HipChat、Yammer 等工具来保持交流畅通。


公司要有一个更加明确的未来,并且与员工的 KPI 挂钩。公司的开支跟公司的数据平行增长,这个阶段可以放出消息进行 B 轮或者 C 轮融资。跟种子轮和 A 轮融资不同,现在你的公司有了真实的数据、历史数据来比较。现在不需要再像从前一样对未来进行推测,有了数据就可以规划出未来的道路。进行下一轮融资将会消耗领导团队的时间,或许也将额外需要数据、设计和商业团队来提供帮助。你往融资演示文稿中加入的数据越跟每周收集的数据平行,你将越容易融资。


机会就在前方,前路一定要选对。企业发展会遮盖许多管理问题。这些问题将在未来的 6 个月里出现,请努力确保这些问题不会慢慢地托着出现。跟团队多做交流,让他们明白在这里工作的理由并努力工作。员工很容易会因为工作头衔、竞争对手、免费饮料的质量而分心。让他们理清楚来这里工作的原因,然后一起努力工作。让公司进步的节奏更加响亮、持续时间更久。你的团队成员应该能在说梦话的时候都重复公司的使命。别为一起努力创造一些东西而感到害羞。会出现一些新的挑战,但这就是发展带来的。花点时间来反思企业发展到现在你做了些什么事情,因为很快你就要从头开始重新思考了。感谢过去,迎接未来。


当前的组织状态:

每个员工每周都会跟自己的领导进行一对一的交流。

每名员工每周都参加一次公司大会。

创始人的精力放在未来发展和员工招聘上。

销售和产品团队加入更多管理,并进行团队重构。

创始人开始进行 B 轮或 C 轮融资。

拥有数年的运营数据,开始进行 A/B 测试。

管理人员增加带来了职业发展的问题。

在诸如产品冲刺开发方面有流程,但是在招聘和职业发展上没有具体的流程。


这个阶段你第一次做的事情有:

招聘 HR 或者人事领导。

设立全新职位推荐奖励计划。

公司已经达到数据泄露关系重大的地步,正保证公司有数据保护计划。

交流增加:每周会议和通过聊天工具交流。

开始 B 轮或 C 轮融资,用数据来做预测。

培训新的人事领导。

招聘更多管理人才。

决定如何在没有管理级别提升的前提下发现更多 IC。

制定 KIP,来让团队共同为企业未来努力。

制定面试过程,招聘到需要的人才。

商谈 AWS、MixPanel 等服务的故障率。


你已经解决的问题:

股东大会满员,观察员席位满员。

关键 KPI 指数。

未来 3 个或 12 个月计划完成的里程碑事件。

 

你需要认识什么人:

招聘不到工程师、副总裁以及高层次科技和产品人才时能提供帮助的招聘公司。

下一间办公室的房屋中介。

懂办公室布局的建筑师或认识的设计师。

能评估股权文件、合同谈判的律师。

已建立好关系、能写产品报道的记者。

能推荐人才到你的公司的朋友。

能推广应用的移动平台管理员。

全职会计来管理公司帐目。

高级咨询公司来评估股权。

这个阶段可以开始做的额外的决定:

是否应该拥有多地办公室或远程员工

是否为产品提供额外的语言支持。

是否会帮国际应聘者拿到签证。

如果身处一个规范化的行业,是否需要聘请顾问。

是否对下一个办公室租约进行商谈。

请白帽黑客公司来对产品安全进行审查。

接下来,按照框架路线图,企业将进入发展期,员工数量增加到 50-75 人。

 

 

 

 

 

发展期
50-75 名雇员

 

 

 

 

 

 

 

保持专注




你已经找到市场了,取得了早期的胜利,现在可以加倍发展!这个阶段企业经常犯的错误就是他们会把之前取得的成绩看作是开始拓展新领域的信号。专注于当前产品比以往任何时刻都要重要。公司的员工增加、进程加快、钱也(可能)越来越多,你准备开始在当前的市场中扩张。但现在时机还没到,应建立起稳固的基础。上向发展,别向外发展。 让公司的各项数据有序地发展。打造领导团队。你现在开始担心是不是让正确的人坐在正确的位子上。保持专注。


当前的组织状态:

你招聘了第一位行政主管或有资历的经理。

每周一对一会议、团队会议以及每月的骇客马拉松比赛。

创始人现在将精力放在策略规划和打造正确的团队上。

创始人正在进行 B 轮或 C 轮融资。

拥有数年的运营数据,开始进行 A/B 测试。

公司数据终于越来越好看了。

管理人员增加带来了职业发展的问题。

在 HR 过程中增加了一位 HR 协调员,HR 团队一分为二。

公司办公室逐渐坐满了员工,但是这个阶段还不想换地方。

创始人对董事会有了更好的了解,并善于当资源来利用他们。

你开始将团队领导带来参加董事会会议。

重新审视目标、未来和价值,确保自己是在做正确的事。


这个阶段你第一次做的事情有:

招聘行政主管,也可以招一位产品副总或销售总监。

沟通增加,对董事会更加了解。

开始 B 轮或 C 轮融资,用数据来做预测。

决定如何在没有管理级别提升的前提下发现更多独立贡献者(IC)。

制定 KIP,来让团队共同为企业未来努力。

增加数据基础设施,运行产品测试。

公司已经达到数据泄露关系重大的底部,正保证自己有一个数据保护计划。

公司的基础设施团队终于可以让平台稳定运行,还可以完成更多工作。

考虑准备套现的股份以及股权激励制度。

如果你的公司提供午餐,那么就得想出一次性为 50 个人提供午餐的方法。

建立安全团队,保证社区和工程团队的安全。

建立形式化的用户测试过程。

你已经聘请了一瓶数据科学家或者准备在这一阶段聘请一位。

将产品冲刺周期从 2 周拓展到 6 周


你已经解决的问题:

开展新项目。

制定出关键 KPI 指标,或已经改称为 OKR(目标与关键成果指数)

未来 6 个-124 个月计划完成的里程碑事件。

 

你需要认识什么人:

餐饮:ZeroCater、FoodtoEat 或内部大厨来提供午餐。

招聘不到工程师、副总裁以及高层次科技和产品人才时能提供帮助的招聘公司。

能评估股权文件和资金账目表更新律师。

已建立好关系、能写产品报道的记者。

能推荐人才到你的公司的朋友。

能推广应用的移动平台管理员。

全职会计来管理公司帐目。

高级咨询公司来评估股权。

SEO、SEM(搜索引擎营销)、市场和品牌等领域的专业人士。

这个阶段可以开始做的额外的决定:

是否应该拥有多地办公室或远程员工

是否为产品提供额外的语言支持。

是否会帮国际应聘者拿到签证。

如果身处一个规范化的行业,是否需要聘请顾问。

是否对下一个办公室租约进行商谈。

请白帽黑客公司来对产品安全进行审查。

在另外一个国家开设办公室。

接受国外现金款项或网络货币(比特币)。

接下来,按照框架路线图,企业将进入规模化期,员工数量增加到 75-150 人。

 

 

 

 

 

 

规模化期
75-150 名雇员

 

 

 

 

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其实你还没有意识过来,公司规模就已经超过 75 人时。经常来说,你原本计划放慢发展速度,结果在不到 6 个月的时间里就又增加了 30 名员工。如果是这样的话,那么欢迎来到规模化阶段。


到了这个阶段,你已经知道公司使命是什么,已经了解了市场以及如何更快地服务更多的客户。你的团队发展迅猛,在所需的领域来了更多专家。已经不存在发展秘密,但是现有的团队发展需要更多的人员。


团队技能需求正在改变,要让团队学会成熟。专家团队的改变或许就意味着,一些早期加入的员工需要离开公司。这反映出来的并不意味着你做错了什么东西,而是自然变化。有些人更适合规模小的团队,而有些人希望换个工作。为准备离职的员工准备好离职步骤,包括离职面谈以及股权执行标准。在 USV 的非正式调查中显示,在创业初期的 20 名员工中,只有 5 名能继续留在发展到 100 人的公司里。

你需要更多的团队领导、经理和报告结构。这不需要设置一个官样化的过程,但需要提供足够的结构让每个团队成员专心做出最好的工作,不必担心谁负责这个项目以及去哪做反馈。想像一下,就像是给一座新的城镇绘制地图一样。当只有两栋房子的时候,找到路是很简单的;当有 20 栋房子的时候,你需要绘制一条更便捷的路来确定每户人家,知道他们每家都是干什么的。因为员工增加速度很快,机构结构也会加快招聘的步伐。


注意力应该持续放在优先级高的事项上。确保高层管理人员理解你准备把公司打造成什么样,不能因为保护高管自己的那个小地盘而损失公司利益。另一个风险就在于要确保领导团队具有为 CEO 提供真实反馈的能力。公司里没有一个人能了解所有的事情,所以信任、交流、透明是关键。


当前的组织状态:

你们在新的高层管理人员的帮助下打造一家矩阵式公司。

每周一对一对话,每周与领导团队的讨论,每周的员工大会。

创始人关注企业增长。

创始人开始进行 B 轮、C 轮或 D 轮融资。

公司有了分析人员,可以将大量的真实、历史数据拿来分析对比。

终于可以用数据来做决定了。

管理人员增加带来了职业发展的问题。

你的办公室快挤爆了,所以准备搬新址。

创始人对董事会有了了解,并善于当资源来利用他们。

高层管理人员开始加入董事会会议,CEO 的出面时间减少。

重新审视目标、未来和价值,确保自己是在专心创业。

你越发觉得在自己的市场或者更大的市场中,公司已经具备一定名气。


这个阶段你第一次做的事情有:

在新高管的带领下,创造着更加高效的报告结构。

员工职位称号重新认定,因为以前的职位已经被用滥了。

增加交流,让新员工能够接触到老员工。

开始 B、C 或者更远轮的融资,注意不要对公司估值操之过急,估值过高会影响未来融资回合的融资规模。

在新管理层的出现下,(再一次)重新规划团队结构

增加数据基础设施,帮助部门作出决定。

已有策略或保护措施防止员工泄密。

基础设施团队现在有时间来解决积压的问题。

协商新的期权池来为股份兑现的员工兑现。

如果你的公司提供餐食,那么就得想出一次性为 100 个人提供午餐的方法。

打造销售团队来满足企业利润需求。

你已经聘请了一位产品总监或者准备在这一阶段聘请一位。

工具的引入开始引发争议,因为销售、营销、产品和工程团队都想要用不同的工具。

最近聘请或者正在聘请第二间办公室经理来维护公司。

你整想办法处理离职人员的股权转让。

你或许已经取得稳定利润,满足持续增长,现在找到在哪方面投资成了关键。


你已经解决的问题:

公司现在正在解决的:开展新项目。

关键 OKR(目标与关键成果)指数。

测试利润模型。

未来 6 个-12 个月计划完成的里程碑事件。

明白市场中最大的机遇与最大的威胁。

 

你需要认识什么人:

餐饮:ZeroCater、FoodtoEat 或内部大厨来提供午餐。

能够招聘高管的招聘机构。

管理培训教练。

能评估股权文件和资金账目表更新律师。

已建立好关系、能写产品报道的记者。

能推荐人才到你的公司的朋友。

能推广应用的移动平台管理员。

全职会计来管理公司帐目。

高级咨询公司来评估股权。

SEO、SEM(搜索引擎营销)、公关、市场和品牌等领域的专业人士。

这个阶段可以开始做的额外的决定:

是否应该拥有多地办公室或远程员工

是否为产品提供 5 种语言支持。

是否会帮国际应聘者拿到签证。

如果身处一个规范化的行业,是否需要聘请顾问。

是否对下一个办公室租约进行商谈。

是否请白帽黑客公司来对产品安全进行审查。

是否在另外一个国家开设办公室。

是否接受国外现金款项或网络货币(比特币)。

是否招聘额外的 CEO 人选。

接下来,按照框架路线图,企业将进入邓巴期,员工数量超过 150 人。

 

 

 

 

 

邓巴期
超过 150 名雇员

 

 

 

 

 

 

 

 

邓巴数(Dunbar’s number),也称 150 定律, 是指能与某个人维持紧密人际关系的人数上限,通常人们认为是 150。这里的人际关系是指某个人知道其他人是谁并且了解那些人之间的关系。支持者认为超过这个人数上限的团队,需要更加严格的规则,法律以及强制性规范来维持稳定性和凝聚力。邓巴数并没有精确的数值,它处于 100 到 230 之间,而通常人们使用 150。邓巴数首先被英国的人类学家罗宾邓巴提出,是新皮质的大小决定的,并因此成为了一个团队规模的限制。新皮质处理能力决定了能与某个人维持紧密人际关系的人数上限。此外,这个数量包括熟悉的老同学和老同事。

 


 

不管是什么规模的企业,营收、融资额度、公司类型、用户规模、产品成熟度以及其他因素不尽相同,但是相同的是,在不同规模的企业中,创业者要面临的挑战都相似。


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